私人银行业务起源于16世纪的瑞士日内瓦，形成于18世纪工业革命后的英国，发展于 20世纪的美国，目前全球主流私人银行模式分为三类：纯私人银行模式、全能型私人银行模式和投行型私人银行模式。
纯私行模式为最为传统，以私行业务作为单一业务品种；全能私行模式为银行兼营多品种业务，私行业务是其中一个板块；投行私行模式指以投资银行业务为主营业务，私人银行业务主要为其投行客户服务的业务模式。根据Scorpio数据，2017年全球私行AUM排名前25位的银行中，纯私行模式共有3家，管理资产规模占前25位总规模5.70%；投行型私行模式共有2家，管理资产规模占前25位总规模16.57%；全能型私行为主流模式，共有20家，管理资产占比达77.73%。纯私行主要分布于瑞士，以宝盛为代表。宝盛银行具有家族管理、独立投资等业务特色，但近年来瑞士的纯私人银行遇到了保密方面的挑战。
全能银行私行是当前全球私人银行经营的主流模式，包括瑞士的瑞银、瑞信、美国的四大行、欧洲的汇丰、法巴银行等，全能银行私行的主要优势有品牌渗透度更高、产品体系更强大等。
投行型私行以高盛、摩根士丹利为代表。投行型私行的主要优势为，投资银行可凭借其在资本市场业务中的经验，针对超高净值的个人客户提供与资本市场相关的高质量产品。
纯私人银行模式为最传统而典型的私行模式，发源于瑞士, 目前该模式下主要银行亦集中于瑞士。此类型银行的核心业务和营业收入基本来自于私行财富管理，以吸收资产和服务客户为中心，较多传统私行通过数十甚至上百年的私人理财服务，建立品牌声誉，形成固定而忠实的客户群体。该类模式主要市场参与者有瑞士的Julius Baer(宝盛)、Pictet(百达)、EFG(盈丰)，英国的C.Hoare&Co，以及美国的Atlantic Trust，均为典型传统意义上的私人银行。根据Scorpio数据，2017年全球纯私人银行机构中管理资产最高者为Julius Baer(宝盛)，管理AUM达3,883亿美元，列全球私行第11位。宝盛成立于1890年，历史悠久，其私行业务经历了传统模式向现代模式切换、背靠瑞士地域优势向全球市场拓展的多重特征演变，下面对其业务模式进行详细分析。宝盛银行创设初期采用合伙人制度，董事会成员中以家族成员为主，经统计直至2012年，董事会主席由4代Bär家族成员接续担任，其他成员亦在管理层中多有任职。宝盛为获取新发展机遇，1980年公开招股，但早期仍以家族投票权为主，以保障集团战略延续性，2005年开始实行同股同权，股东投票权与董事会成员选聘逐步趋向现 代公司治理制度。传统的私人银行家族管理品牌同现代管理机制与技术的结合，赋予宝盛较快发展增速。2012年至2017年宝盛私行AUM实现CAGR14.1%，增速列第4位。宝盛将人力投资作为竞争关键，在引进高层次私人银行家人才之余，内部建立了完善的激励与考核体系，包括为高级管理层成员设立的DBP(延迟奖金计划)、EPP(股权激励计划)，为普通雇员设立的DCP(延迟现金计划)、PSP(优先股激励计划)等。激励计划与完整的考核KPI体系挂钩，管理层成员的KPI指标体系包括核心指标、项目指标、整体指标、个人指标四大板块，其中核心指标主要包括盈利能力、费用管控、新增资产、人员稳定等，项目指标包括提升战略能力、加强并购整合、提升平台系统能力等，整体指标包括合规与风险管理等，个人指标包括提升专业能力等。董事会与管理层根据清晰的KPI体系每年进行考评以确定激励方案，公司成员由上至下目标一致，构成了宝盛核心竞争力。
宝盛专门成立PCS(全球商业机会平台)，根据客户委托的范围和协商内容遴选供应商，就资本市场、融资、公司金融和投资解决方案等提供独立意见。宝盛的PCS目前没有自营产品，是一个典型的开放式平台。在此公共产品平台策略下，宝盛并不承担销售第三方产品的压力，因此相对能够保持令客户信任的独立性。
3.并购整合，快速拓展，上市获取新发展机遇
从2005年宝盛开始“同股同权”股权改革开始，同年亦启动并购整合的快速扩张战略:2005年收购三家私人银行以及一家专业资产管理公司，其中资产管理公司Global Asset Management (GAM)从UBS购得;2012年，收购美林国际财富管理于美国境外的业务，踏进了另一个增长阶段。该项收购让集团大幅扩展在成熟市场、新市场及高增长地区的业务足迹;2014年收购Israeli Bank Leumi的私人银行业务。公司通过并购整合快速增加规模、扩展区域，实现规模经济效益的迅速提升。
我们总结以宝盛为典型案例的瑞士私人银行业务具有以下特点：
- 业务模式包括「投资咨询模式」与「全权委托模式」，以客户关系为核心。
- 公开产品平台，产品来自内、外部机构和全球市场，秉承为客户选择最佳产品原则。
- 客户主要是来自欧洲其他地区以及俄罗斯、亚洲、中东等地区的离岸客户。
- 拥有成熟的私人银行IT系统，可以向客户提供报告、市场分析到交易执行等一站式服务。
- 具有资产管理、客户关系管理和法律及税务筹划专业能力和丰富经验的私人银行家，激励体系完善，以人为本。
全能银行私行是当前全球私人银行经营的主流模式，主要优势有品牌渗透度更高、产品体系更强大等。全能银行除开展私人银行业务外，还开展一般零售银行、公司银行及投资银行、资产管理业务等。2017年全球10大私人银行中有8个属于这一类型，如瑞银、瑞信、摩根大通、花旗等。全能银行的主要优势有三个：首先，品牌知名度更高，可利用零售、投行等多种渠道获得私人银行客户。第二，私行AUM更大，因此规模效应更突出，有利于降低成本。根据Scorpio Partnership的数据，2014年全能银行私行平均AUM为1731亿美元，大幅高于独立私行的382亿美元;而全能银行私行的成本收入比为78.8%，较独立私行低11.1pct。第三，全能银行产品体系更发达，因此通常具有更强的服务能力。瑞士信贷是欧洲全能型私行的代表，将财富管理定于战略高度，其私行业务具有因地制宜开展业务、实现集团内有效的资源整合、经营效益较高等特点，下面我们将对其业务模式进行详细分析。
瑞士信贷已将战略明确定位为财富管理与私人银行。财富管理及私人银行一直是瑞信信贷的主要业务板块之一。在私人银行及财富管理业务的呵护下，瑞士信贷是受2008年全球金融危机影响最小的银行之一。瑞士信贷认为财富管理是银行业中最具吸引力的细分市场之一，新兴市场和成熟市场财富增速速度均快于GDP增速，为财富管理业务提供了良好的发展机遇。危机后，瑞士信贷开始削减投行业务，提出打造成“具有强大投资银行业务能力的领先财富管理机构”的目标，将财富管理及私人银行置于战略高度。针对亚太新兴市场、成熟市场和瑞士本土市场，瑞士信贷分别提出了利用投行优势建立“企业家银行”拓展市场、在激烈竞争中集中经营建立规模、在瑞士这一全球密度最高的地区为私人、企业和机构客户提供全方位的服务的战略。瑞士信贷共有瑞士环球银行(Swiss Universal Bank)、全球财富管理(International Wealth Management)、亚太事业部(Asia Pacific)、全球市场(Global Markets)、投资银行和资本市场(Investment Banking & Capital Markets)、公司中心(Corporate Center)和战略重组单位(Strategic Resolution Unit)等7个事业部。瑞士信贷在全球范围内开展零售银行、公司银行、资产管理、投资银行、私人银行等业务，不同地区的私行业务分别以瑞士环球银行、国际财富管理事业部、亚太事业部开展，其中国际财富管理事业部的私人银行AUM及收入规模最大。私行按地域多条线经营，满足了客户的差异化需求。不同的私人银行市场具有不同的特征: 亚太新兴市场的私行客户增长最快、欧洲成熟市场财富规模占全球的一半以上、瑞士市场则是全球私行最发达的市场之一。瑞士信贷通过瑞士环球银行、国际财富管理、亚太事业部三个部门分别经营这三个地区的业务，有利于满足客户差异化的需求，如成熟市场客户更看重资产保值，新兴市场客户更倾向于创富等。瑞士信贷部门的整合实现了私行与资管、投行资源的整合。作为一家全球性的银行集团，业务的复杂度较高，容易形成较高的业务成本。2008年金融危机后，瑞士信贷集团加大了集团资源整合力度。首先，2012年瑞士信贷将资管业务和私人银行合并为国际财富管理部门，公司大部分的证券销售及交易业务也从投资银行部门转移至国际财富管理部门，在实现成本节约的同时产生了业务联动，瑞士信贷定位于“企业家银行”的优势得以更好地发挥。此外，瑞士信贷还成立了战略重组单位，将非战略业务统一归入此部门进行集中压退，以清退风险、提高公司的经营效率。除瑞士信贷外，部分全能型银行私行的崛起主要依靠零售及并购，如汇丰银行及花旗银行。一方面，花旗银行和汇丰银行均为全球知名的零售型银行之一，其私人银行脱胎于零售银行，与零售部门也一直保持密切联系。根据汇丰集团的数据，2016年汇丰私人银行66%的新增客户来源于集团内部转介，2014-2016年，新转介的集团客户为环球私人银行带来新增资金净额超过200亿美元，庞大的零售网络为私人银行的获客引流。另一方面，并购在全能型银行私行的发展过程中扮演的角色较重要。以花旗集团为例，2005年花旗出售其大部分资产管理业务给Legg Mason，从Legg Mason中获得了近 1400名经纪人，使花旗集团拥有了一支14000人的咨询顾问队伍，其中包括500名私人银行家。花旗银行自此成为与美林齐名的理财顾问机构，2017年花旗私人银行规模居全球第7位。投行型私人银行是指设有私人银行业务模式的投资银行，该类银行主营投行业务，设置私人银行的目的是吸引超高净值客户(UHNWI)参与投行产品。这类银行的代表是美国大投资银行，如高盛(Goldman Sachs)、摩根士丹利(Morgan Stanley)等。投资银行凭借其在证券经纪、资产管理等资本市场业务中经验，可针对超高净值的个人客户提供与资本市场相关、独有高质量产品的通道，如合作投资(co-investments)、股权投资产品等，作为其公司融资业务的延伸。投资银行除了结合其自身资本市场业务禀赋外，也积极收购其他专业性私人银行机构提高产品与服务供应能力。例如，高盛2003年收购向美国公司高管提供理财服务的财务咨询公司Ayco，Lehman Brothers在2003年收购面向高净值客户的资产管理公司Neuberger Berman，2005年收购专营商品和基础产业对冲基金的Ospraie公司20%股权等。目前，投资银行已成为重要的私人银行机构，在私人银行业务市场中占有相当的份额，根据Scorpio数据，全球前25位私人银行中虽仅有2家投资银行(摩根士丹利和高盛)，但其管理资产规模占25位总规模的16.6%，集中度可观。但投行型私行在全球市场上仍数目寥寥，主要是商业银行从事的私行业务占据主流。超然的战略定位和独立的组织架构是国外成熟私行的共性。传统型私人银行以私行为主自不必言，全能银行私行也通常在集团内据战略核心地位，如瑞士信贷将战略设定为“具有强大投资银行业务能力的领先财富管理机构”，又强调私人银行客户是财富管理业务的核心。各家银行根据自身经营特征设置了不同的组织架构，但私人银行业务一般可保持相对独立，如花旗银行私人银行业务将资产管理业务全部剥离，形成了私行业务的高独立性；瑞士信贷虽然私人银行业务的经营遍布全球，但在所有的地区事业部中均有独立的私人银行条线。组织架构的相对独立保证了战略实施的有效性，也有利于私人客户产品的精心设 计，形成客户、客户经理、投资顾问的密切关系。专业团队是国外私人银行的核心驱动。国外一流私人银行注重私人银行员工的专业能力与综合素养，对私人银行的财富顾问和客户经理设置了非常高的准入门槛，实行严格的资格认证准入制度，在严格准入后即会通过完善的激励体系保障人员稳定性。例如，美国花旗银行的财富顾问要求持有财务规划师(CFP)、注册金融分析师(CFA)证书或工商管理硕士(MBA)学位证书中的一种或多种，而英国汇丰银行要求其私人银行客户经理拥有财务规划师(CFP)资格等。目前，国内私人银行从业人员还没有统一的准入标准，相关的考试认证为 AFP(金融理财师)、CFP(国际金融理财师)等，但持证人数与标准与国外仍有较大差距，国内私人银行需要规范从业人员管理，推行持证上岗制度，使从业人员专业化。国外成熟私人银行的品牌护城河，对于国内私人银行业务的拓展具有较强的借鉴作用，目前银行业资管改革驱动和个人财富市场增长的背景下，私人银行市场竞争格局仍处于快速整合状态，通过并购或者资源整合方式快速实现规模扩张、树立品牌的银行将在未来的竞争格局中确立先发优势并构筑较宽的护城河。投资品种丰富，投资平台开放独立。国外成熟私人银行为其客户提供的产品类型丰富多样，且不限于本行产品，以开放式平台吸纳和筛选多渠道、多品类产品。本文摘编自华泰证券私人银行专题研究报告《零售明珠群雄会，私人银行变局风起时》，报告作者为华泰证券研究员沈娟、郭其伟、刘雪菲、陶圣禹。
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2020.03.06 
